коллцентрология

§ Текучесть в колл-центре, Attrition Rate

Для обеспечения здоровой, высокоэффективной структуры текучесть должна быть. Но при этом должна быть и эффективная структура по замене операторов:

• 1

  Рекрутинг — должен давать стабильное (!) количество соискателей с требуемыми навыками. Не менее 20% от общего объема колл-центра. Это значит, что для обеспечения потребности площадки в 100 продающих операторов, рекрутинг должен предоставлять в месяц 20 потенциальных продажников. Даже для небольшого города в 150 тыс. жителей — это достижимо.

• 2

  Обучение — схема присвоения опыта, с экзаменационным тестированием и игровыми звонками.

• 3

  Проект — структура принимающая и адаптирующая новичков. С выходом на KPI к концу первого месяца работы.

При 100% годовой текучести у вас на проекте постоянно будет 8% перспективных новичков, и это значит, что вы можете избавляться от 8% уставших операторов. Будь то продажи: лучшие продавцы уйдут сами. Уйдут, уйдут, всегда есть место, где за успешные навыки продаж будут платить больше. Или на входящей линии уставшие от жалоб клиентов операторы, которые начинают начнут мучать клиента четко по скрипту. Если у вас нет конвейера Рекрутинг-обучение-адаптация — значит, вы не имеете возможности регулярно снимать с проекта отстающих. В итоге вы остаетесь с худшими.

Нет, конечно.

Тут нужно смотреть не на среднюю «температуру по больнице», а уже конкретно на жизненный цикл оператора. Один из пяти операторов на проектах продаж уходит в первый месяц работы. Обычно сами уходят, доходит до анекдота. Соискателю на собеседовании говорят: «будете заниматься продажами по телефону». На тренинге учат пользоваться телефонными программами, репетируют звонки по телефону. Обучающийся ходит среди рядов операторов. На второй день работы соискатель выдает: «?Так тут что, постоянно звонить надо?! Нет, это не моё!». Это мы конечно утрируем: таких не много, но факт не осознания, что такое продажи по телефону, имеет место быть.

Рекрутинга ли, обучения ли, проектной адаптации ли — нужно изучать. Но однозначно надо стремиться к тому чтобы в первый месяц уходило меньше людей. Постарайтесь проводить выходные интервью. Причем они настолько важны, что нередко это делает начальник колл-центра. Возможные причины и методы «борьбы» с ними.ну, имеет место быть.

Далее приведены абсолютные цифры, но они выведены на нашем опыте. Т.е. колл-центра аутсорсера (много разных проектов) с десятком площадок в разных городах и 6000+ сотрудниками. Насколько этот опыт релевантен в вашем колл-центре? Есть проекты, где специалисты работают по 7-10 лет. Есть, где студенты прибегают поработать пару месяцев. Имеет смысл замерить, логически обосновать и решить к чему стремиться.

Вы можете ее считать, так как вам удобно, главное — здравый смысл. Цифры текучести должны отвечать на прикладные вопросы: «сколько человек нужно будет нанять в следующем месяце для выполнения плана?», «правильная ли наша система мотивации, не тратим ли мы слишком много денег на обучение новичков, вместо того, чтобы поднять оклады опытным сотрудникам?», «нет ли среди руководителей низшего звена слишком „великих“ людей, которые не работают с персоналом?» и т.д.

Пример, как можно считать текучесть:

• 1

  Текучесть рассчитывается и «в головах» (Head) и в FTE (Full-time equivalent).

  «В головах» (Head) считать текучесть правильно, если стоимость набора никак не коррелирует со ставкой оператора и нет частых перемещений между ставками.
  Если одновременно работают сотрудники на разных ставках (1, 0,75, 0,5) и переходы между ставками является нормой (после летних каникул всегда начинается учеба и сотрудник-студент переходит со ставки 1 на ставку 0,5), то текучесть удобно считать в FTE, так как «в головах» изменение общего количества часов на проекте будет незаметно.

  Хозяйке на заметку:

  Считая текучесть в FTE, не забывайте, что найм сотрудника, что на полную ставку, что на полставки должен стоить примерно одинаково. Но это — должен. А в суровой реальности окладов сотрудников контакт-центров найти студента-подработчика легче (=дешевле), чем сотрудника на полную ставку. Но обучение двух «полуставочников» будет стоить вдвое дороже, чем одного сотрудника на полную ставку. Поэтому расчет стоимости обучения логично вести «в головах».

• 2

  При расчете НЕ учитывается текучесть, не требующая возмещения:

  • Сотрудники, которые переведены в другой отдел или проект, и их замещение не требуется. Например, на проекте упразднили позицию «верификатор», сотрудника перевели на другой проект.
  • Сокращение штата.
  • Уход в декрет, при условии что вы не заменяете сотрудника. Если требуется временная компенсация — то сотрудник учитывается при расчете текучести.
• 3

  При расчете учитываются:

  • Сотрудники, которые переведены на другой проект или покидают компанию, но будут замещены, т.к. они нужны для выполнения работы.
  • Сотрудники уволенные. Например, сняли с проекта 3 FTE за низкие показатели, и написали заявку в рекрутинг на замещение этих сотрудников в таком же объеме.
  • Повышение сотрудников. Например, оператора повысили до супервайзера, и написали заявку в рекрутинг на замещение 1 FTE оператора.

Рассчитывается как средневзвешенное значение Annualized Attrition с учетом весов месяцев.

Пример Расчета текучести на проекте: (скачать пример .xls)

Единого target показателя текучести для всех проектов нет, на консультационных проектах текучесть ниже, чем на продажах.

На основании исторических данных всех проектов крупнейшего аутсорсера выведены target для ежемесячной текучести для направлений:

Показатель ежемесячной текучести на проекте (Monthly Attrition) нужно учитывать в схеме мотивации руководителя группы (РГ) проекта.

Текучесть на консультационных линиях

Для консультационных линий показатель Текучести вводится в мотивационную схему РГ как обязательный:

Текучесть на проектах продаж

Для проектов продаж показатель вводится как дополнительный к текущей схеме мотивации: